典型的日本企业高管从未承担过国际性任务，或在自己的公司或业务单元以外的地方工作过。几乎所有的高管人员都是日本人。这种专业人士可能相当擅长管理国内业务，但对于在快速变化的竞争性市场上运营全球性企业，却越来越感到力不从心、底气不足。日本企业正在痛苦地意识到这种障碍。2010年日本政府对263名高管人员的一次调查发现，全球化的最大障碍是“在日本保障和培训人力资源。”
一般来说，日本企业的人力资源模式非常有利于国内业务，但却不适合国际业务。日本人才管理的明显特点众所周知：基于资历的晋升、平均主义的薪酬，以及终身雇佣制。人力资源职能部门的关注重点几乎完全集中在大学层面的招聘，以及使按部就班、基于资历的晋升制度顺利运转。
国际经验对于职务晋升不仅不是必要条件，而且往往被视为一种负面影响。日本企业通常具有单一的文化，只使用一种语言，从而使外国人很难在这种环境中获得成功。此外，妇女很难获得晋升：根据世界经济论坛的2010年性别差距指数，日本在134个国家中排名第94位。在高收入国家中，只有韩国的排名比日本更低。
大多数日本企业都需要重新反思人力资源部门的作用，并采用一种纳入了新的职场路径、薪酬和绩效评价方法的雇用战略。一些企业（如小松集团和资生堂）正一马当先、引领变革，但其他企业却进展缓慢。采用最佳做法的人才管理方案在企业的所有层级都实行任人唯贤、唯才是举的晋升制度，并强调人才的多样性。它们将人才管理提升到战略高度，以吸引最优秀的人才，并为他们安排合适的工作岗位，而不仅仅是填补职位空缺。为了提升日本企业的人才管理水平，以下是它们可以采取的一些基本措施：
接受多样性，为妇女、外国人和来自其他企业和行业的日本经理人设立愿景目标。我们并不推荐采用某种名额分配制度，但如果没有具体目标，就没有一种指导人力资源部门或跟踪进度的方式。
制定一项面向前100～200名高管的全球轮岗计划，使他们能到该企业在国外的其他部门工作。该计划应保证轮岗高管原来的职级不变，并将升职条件与参与轮岗挂钩。全球化和类似的战略性计划可以帮助提高高管群体的能力，并丰富他们的经验。
使人力资源部门在人才战略和人才培养上承担更多责任，而不只是负责在企业内部安排工作和进行招聘。这种职责包括：制定一项内容广泛的领导力培养计划，并为管理人员的训导工作提供支持。
例如，小松集团有自己的内部管理培训计划。由本地高管人员管理该公司在一些主要国家的大部分运营，而且员工们知道，海外经验提供了一条快速晋升的路径。事实上，在日本的小松集团高管中，超过2/3的人都有过具有针对性的海外工作经历。资生堂也加入了日产汽车和索尼公司的行列，聘请了一位外国人担任其顶级高管，负责管理国际业务，并制定了一项在日本率先实施的“不升职就离职”政策：如果管理人员在一定的时间内不能升职，他们将被要求离职。
建立一个全球营销职能部门
近年来，日本的消费品生产企业在将其技术和制造能力转化为品牌资产和为国外消费者量身打造的产品时步履维艰。事实上，它们在尝试了解消费者上所花的时间太少，并且往往与它们希望获取份额的市场缺乏联系。日本一些最大的消费品企业的许多高管私下承认，他们在努力确保以顾客为中心，而不是以研发实验室为中心的产品开发中，已经落后于像苹果、宝洁、三星和联合利华这样的外国企业。
